Racheter un concurrent sans mettre sa trésorerie en danger

Le contexte

Une PME de services de quarante salariés se voit proposer le rachat d’un concurrent de douze personnes, dont le dirigeant part à la retraite. L’opportunité est réelle, le calendrier court, et la décision doit se prendre en quelques semaines.

Ce qui coinçait

• Un prix annoncé par le vendeur, sans méthode de valorisation derrière.
• Aucune idée de la capacité d’endettement réelle de l’acquéreur.
• Une cible dont on ignorait la concentration client et les dépendances.
• Aucun plan de trésorerie pour les dix-huit mois qui suivent le rachat, là où se jouent la plupart des échecs.

Ce qu’on a mis en place

1. Une analyse de la cible : comptes des trois derniers exercices, portefeuille client, contrats, hommes clés.
2. Une valorisation argumentée, avec ce qui justifie une décote et ce qui justifie une prime.
3. Un plan de financement en trois scénarios, et la négociation bancaire menée avec le dirigeant.
4. Un plan de trésorerie consolidé sur dix-huit mois après l’opération, avec les coûts d’intégration chiffrés.