Racheter un concurrent sans mettre sa trésorerie en danger
Le contexte
Une PME de services de quarante salariés se voit proposer le rachat d’un concurrent de douze personnes, dont le dirigeant part à la retraite. L’opportunité est réelle, le calendrier court, et la décision doit se prendre en quelques semaines.
Ce qui coince
- Un prix annoncé par le vendeur, sans méthode de valorisation derrière.
- Aucune idée de la capacité d’endettement réelle de l’acquéreur.
- Une cible dont on ignorait la concentration client et les dépendances.
- Aucun plan de trésorerie pour les dix-huit mois qui suivent le rachat, là où se jouent la plupart des échecs.
Ce qu’on met en place
- Une analyse de la cible : comptes des trois derniers exercices, portefeuille client, contrats, hommes clés.
- Une valorisation argumentée, avec ce qui justifie une décote et ce qui justifie une prime.
- Un plan de financement en trois scénarios, et la négociation bancaire menée avec le dirigeant.
- Un plan de trésorerie consolidé sur dix-huit mois après l’opération, avec les coûts d’intégration chiffrés.
Ce que ça change
Le rachat se fait à un prix révisé, l’analyse ayant mis au jour une dépendance forte à deux clients. Le financement s’obtient sans mettre l’exploitation courante sous tension.
La découverte la plus utile n’est pas dans les comptes : deux personnes clés de la cible partent avec le dirigeant. Leur remplacement se budgète avant la signature, pas après.
Nous ne communiquons ni le nom des entreprises ni celui des personnes. Les chiffres sont des ordres de grandeur, ils varient selon le contexte.
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