Tout remonte au dirigeant, et plus rien n’avance

Le contexte

Une entreprise du bâtiment de quarante-huit salariés, dirigée par son fondateur. L’entreprise a doublé en quatre ans, l’organisation n’a pas bougé. Toutes les décisions passent encore par une seule personne.

Ce qui coince

• Sept personnes en lien direct avec le dirigeant, sans niveau intermédiaire.
• Des chantiers à l’arrêt faute d’une validation qui attendait son retour.
• Des chefs d’équipe qui n’osaient pas engager cinq cents euros.
• Un dirigeant à soixante-dix heures par semaine, qui ne travaillait plus sur son entreprise mais dedans.

Ce qu’on met en place

1. La liste de ce qui remonte réellement, tenue pendant trois semaines. Soixante pour cent n’avait pas à remonter.
2. Un organigramme cible à douze mois, avec deux postes intermédiaires dont un pourvu en interne.
3. Des délégations écrites, avec des montants et des périmètres, affichées et connues de tous.
4. Un comité de direction mensuel d’une heure trente, avec ordre du jour et décisions actées.