L’organisation qui vous a mené à quinze ne vous mènera pas à cinquante.
Votre entreprise grandit, et tout ce qui fonctionnait commence à grincer. Ce n’est pas un problème de personnes ni de volonté : c’est qu’une organisation conçue pour dix ne tient pas à quarante. Nous apportons les fonctions qui vous manquent au moment où elles vous manquent, sans créer six postes d’un coup.
Ce qui casse quand on grandit.
La croissance ne crée pas de nouveaux problèmes, elle rend visibles ceux qu’on absorbait. Voici les six endroits où ça cède, presque toujours dans cet ordre.
Tout passe encore par vous.
À dix salariés, c’est efficace. À trente, vous devenez le goulot d’étranglement de votre propre entreprise : les décisions attendent votre retour, et personne n’ose engager cinq cents euros sans vous demander.
Vous recrutez plus vite que vous n’intégrez.
Deux à trois arrivées par an, sans fiche de poste ni parcours d’accueil, et un départ sur trois dans les six mois. S’ajoutent les seuils sociaux de onze, vingt et cinquante salariés, qu’on franchit souvent sans les voir venir.
Vous pilotez sur le solde bancaire.
La croissance consomme de la trésorerie avant d’en produire : stocks, en-cours, délais clients. Beaucoup d’entreprises qui déposent le bilan étaient en croissance. Sans prévisionnel ni marge par activité, on avance à l’aveugle.
La vente repose toujours sur vous.
Vous êtes resté le meilleur commercial de la maison, et c’est le problème. Sans offre écrite, sans méthode et sans quelqu’un pour piloter, l’équipe commerciale que vous recrutez reproduit rarement ce que vous faites d’instinct.
Vos outils tenaient à dix, plus à quarante.
Le tableur partagé, les mails qui servent de suivi, le logiciel choisi il y a huit ans : tout cela absorbait la croissance jusqu’ici. Au-delà, chaque semaine perd des heures en ressaisies et en informations qui ne circulent pas.
L’administratif déborde de partout.
Facturation en retard, relances oubliées, pièces comptables en vrac, contrats jamais classés. C’est le symptôme le plus visible et le moins coûteux à traiter, mais c’est rarement par là qu’il faut commencer.
Ce que nous ne faisons pas
Nous ne vendons pas une réorganisation clé en main.
Nous n’arrivons pas avec un modèle d’organigramme à appliquer, et nous ne rendons pas un rapport de cent pages. Une entreprise de trente personnes n’a pas besoin d’un cabinet de conseil, elle a besoin de quelqu’un qui prend un sujet, le règle, et passe au suivant. On avance sujet par sujet, dans l’ordre où ça fait mal.
Les paliers
Trois seuils, et ce qu’il faut avoir posé avant chacun.
Ce ne sont pas des chiffres magiques, mais des ordres de grandeur où les mêmes sujets reviennent chez presque toutes les entreprises que nous accompagnons.
Sortir de l’informel
Jusque-là, tout le monde savait tout parce que tout le monde se parlait. À quinze, ce n’est déjà plus vrai. Fiches de poste, règles de congés, circuit de facturation : rien de spectaculaire, mais rien de tout ça n’existe encore.
Créer un étage
C’est le passage le plus difficile, et celui où nous sommes le plus souvent appelés. Il faut des responsables intermédiaires, des délégations chiffrées, et accepter que certaines décisions se prennent autrement qu’on les aurait prises soi-même.
Tenir les obligations et le cap
Le seuil de cinquante déclenche des obligations sociales précises, à préparer avant de l’atteindre et non après. C’est aussi le moment où le pilotage doit exister vraiment : des indicateurs, une revue mensuelle, et des managers formés à leur rôle.
Un état des lieux pour savoir par où commencer.
Un premier échange
Une heure pour comprendre où ça coince. Vous repartez avec un avis clair, même si vous ne signez pas.
Le diagnostic
Contrats, paie, obligations, climat social. Ce qui est urgent, ce qui peut attendre, ce qui vous expose.
On s’installe et on fait
Le cadre arrive, prend les dossiers et les tient. Vous ajustez le nombre de jours quand vous voulez.
La question qui compte
Recruter un comité de direction, ou pas encore ?
À trente salariés, vous avez besoin d’un directeur financier, d’un DRH, d’un directeur commercial et de quelqu’un pour les outils. Vous n’avez les moyens d’aucun des quatre à plein temps, et vous avez raison de ne pas les recruter.
Attendre encore un peu
Recruter les fonctions
Experteasy
FAQ
Changer d’échelle : vos questions.
Par ce qui vous prend du temps à vous, pas par ce qui vous agace. Les deux sont rarement la même chose. Un état des lieux de deux à trois jours suffit à voir où l’organisation cède, et l’ordre apparaît presque toujours de lui-même : on débloque d’abord ce qui empêche le reste d’avancer.
Surtout pas. La plupart des accompagnements commencent par une seule fonction, deux au maximum, et s’élargissent quand le sujet suivant devient mûr. Prendre six chantiers de front dans une entreprise de trente personnes, c’est la certitude qu’aucun n’aboutisse.
Un à deux jours par mois et par fonction mobilisée, avec un rythme plus soutenu au démarrage. Une entreprise de trente à cinquante salariés se situe généralement entre deux et quatre jours par mois au total, toutes expertises confondues.
La question se pose surtout quand on crée l’étage intermédiaire, parce que certains se sentent contournés. C’est pour cela que nous travaillons avec eux et pas à leur place : ils gardent la décision, nous apportons la méthode. Ceux qui le vivent mal sont presque toujours ceux à qui personne n’a expliqué leur nouveau rôle.
Vous arrêtez, ou vous réduisez le rythme. C’est précisément ce que ne permet pas un recrutement. Et ce qui aura été posé entre-temps, les délégations, les indicateurs, les circuits, reste acquis à l’entreprise.
Oui, et souvent plus tôt qu’une entreprise établie, parce que la croissance y est plus brutale. La logique est la même : prendre la fonction dont vous avez besoin quelques jours par mois plutôt que de créer un poste que le modèle ne supporte pas encore.
Où ça coince, chez vous ?
Une heure d’échange, et vous repartez avec les deux ou trois sujets à traiter en premier, dans l’ordre. Sans engagement.
Ce que ça donne, chez des dirigeants comme vous.
Tout remonte au dirigeant, et plus rien n’avance
Trois semaines à relever ce qui remonte vraiment, un organigramme cible, des délégations chiffrées et un comité de direction qui tient.
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