Racheter une entreprise : ce que les comptes ne vous diront pas.
Les chiffres, votre expert-comptable les vérifiera. Ce qu’il ne vérifiera pas, c’est si l’entreprise continue de tourner une fois le cédant parti, si l’équipe reste, si le carnet tient et si les outils sont reprenables. C’est pourtant là que se perdent la plupart des reprises.
Ce que vous achetez vraiment.
Un audit comptable vous dit ce que l’entreprise a fait. Il ne vous dit pas si elle le refera sans son dirigeant. Voici les six points que nous regardons, et qui décident le plus souvent du sort d’une reprise.
Les résultats tiennent-ils sans le cédant ?
Une rentabilité construite sur la rémunération modérée du dirigeant, sur son carnet d’adresses ou sur des arbitrages que lui seul sait faire ne se reproduit pas mécaniquement. On retraite, et on regarde ce qui reste.
Que part-il avec lui, exactement ?
C’est la question qui décide d’une reprise, et personne ne la pose assez tôt. Qui décide quoi aujourd’hui, quelles décisions n’existent nulle part par écrit, et combien de temps l’entreprise tient si le cédant s’arrête demain.
L’équipe restera-t-elle après la signature ?
Un climat social dégradé ne se lit pas dans un bilan. Contrats à jour ou non, litiges en cours, anciennetés lourdes, compétences détenues par une seule personne, et surtout ce que les salariés savent déjà du projet.
Le carnet est-il celui de la société ou celui du cédant ?
On regarde la concentration réelle, l’existence de contrats écrits, l’ancienneté des comptes et qui, chez le client, connaît l’entreprise autrement que par son dirigeant. Un carnet excellent peut fondre en dix-huit mois.
Que coûtera la remise à niveau des outils ?
Un système vieillissant, des licences au nom du cédant, des paramétrages que personne ne sait reprendre : autant de dépenses qui arrivent après la signature. Mieux vaut les chiffrer avant, elles se négocient.
Dans quel état sont vraiment les dossiers ?
Contrats introuvables, dossiers du personnel incomplets, échéances réglementaires dépassées. Ce n’est pas spectaculaire, mais c’est du travail que vous hériterez, et parfois un risque que vous reprendrez sans le savoir.
Ce que nous ne faisons pas
Nous ne cherchons pas la cible et nous ne faisons pas l’audit comptable.
Trouver l’entreprise, vérifier les comptes, rédiger les garanties d’actif et de passif, monter le financement : ce sont les métiers de votre conseil en reprise, de votre expert-comptable, de votre avocat et de votre banque. Nous regardons ce qu’aucun d’eux ne regarde, l’entreprise comme organisation, et nous restons après la signature quand ils sont partis.
Le calendrier
Trois moments, et le dernier est le plus négligé.
Beaucoup de repreneurs concentrent tout sur la période d’audit et se retrouvent seuls le lendemain de la signature, au moment précis où tout se joue vis-à-vis des équipes et des clients.
Savoir ce que vous regardez
Deux à trois jours suffisent à mesurer la dépendance au cédant, la concentration du carnet et l’état du système. Ce diagnostic change souvent le prix qu’on est prêt à mettre, parfois la décision elle-même.
Préparer la suite pendant l’audit
Pendant que les conseils travaillent sur les actes, on prépare ce qui se passera après : qui annonce quoi et quand, quelles décisions attendent, quels sujets ne peuvent pas attendre. Être prêt le jour J vaut mieux qu’improviser.
Tenir la barre sans tout casser
Vous êtes seul, l’équipe vous observe, et chaque geste est interprété. On vous accompagne sur les arbitrages du quotidien, la paie, les contrats et les premiers changements, pour que la reprise ne se paie pas en départs.
Un diagnostic de la cible, avant que le prix ne soit fixé.
Un premier échange
Une heure pour comprendre où ça coince. Vous repartez avec un avis clair, même si vous ne signez pas.
Le diagnostic
Contrats, paie, obligations, climat social. Ce qui est urgent, ce qui peut attendre, ce qui vous expose.
On s’installe et on fait
Le cadre arrive, prend les dossiers et les tient. Vous ajustez le nombre de jours quand vous voulez.
La question qui compte
Se fier aux comptes, ou regarder l’organisation ?
Les comptes sont vérifiés par des professionnels et ils sont rarement faux. Le problème est ailleurs : ils décrivent le passé d’une entreprise dirigée par quelqu’un qui s’en va.
S’en tenir aux comptes
Auditer soi-même
Experteasy
FAQ
Reprendre une entreprise : vos questions.
Avant que le prix ne soit fixé. Deux à trois jours de diagnostic pendant la phase d’exclusivité changent souvent la discussion, parce qu’ils objectivent des risques qui se négocient : une dépendance au cédant, un carnet concentré, un système à refaire. Après la signature, ces mêmes constats ne valent plus rien en négociation.
Non, et il ne faut surtout pas s’en passer. Il vérifie les comptes, les engagements et les risques fiscaux et sociaux, c’est son métier et il le fait mieux que quiconque. Nous regardons ce que les comptes ne contiennent pas : l’organisation, les hommes, la relation client et les outils. Les deux travaux se complètent et s’envoient des questions.
Rarement le prix. Le plus souvent, l’entreprise reposait sur son dirigeant bien plus qu’on ne le croyait, et personne ne l’avait mesuré avant. Viennent ensuite les départs en cascade dans les six mois, quand l’annonce a été mal conduite, et les dépenses d’outils non anticipées.
Cela dépend entièrement de ce qu’on lui demande de transmettre. Six mois pour présenter des clients, oui. Six mois pour transférer des arbitrages qu’il prend depuis vingt ans sans y penser, non. Le point clé est d’écrire ce qui doit être transmis et à qui, plutôt que de compter sur une présence.
Non, c’est la façon la plus sûre de perdre l’équipe. Les cent premiers jours servent à comprendre et à tenir, pas à réformer. On séquence : ce qui doit changer tout de suite parce que c’est un risque, ce qui attend six mois, et ce qui ne changera peut-être jamais parce que ça marche.
C’est un autre exercice, plus long. Il faut décider ce qu’on fusionne, ce qu’on garde séparé et à quelle date, puis le tenir. Les rapprochements qui échouent sont ceux où l’on a laissé les deux entreprises vivre côte à côte en espérant qu’elles se mélangeraient toutes seules.
Vous avez une cible en vue ?
Une heure d’échange pour cadrer ce qu’il faut regarder avant de faire une offre. Sans engagement, et en toute discrétion vis-à-vis du cédant.
Ce que ça donne, chez des repreneurs comme vous.
Reprendre une entreprise sans avoir jamais dirigé
Trois jours de diagnostic avant la signature, un plan d’annonce écrit, les hommes clés reçus la première semaine et un appui sur six mois.
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