Sortir de la dépendance à un donneur d’ordre
Le contexte
Une entreprise de sous-traitance industrielle de cinquante-deux salariés dans le bassin nazairien. Deux donneurs d’ordre représentent soixante-dix pour cent du chiffre d’affaires. La production tourne à plein, et c’est exactement ce qui empêche de préparer la suite.
Ce qui coince
- Personne dont le métier soit d’aller chercher un nouveau client : les équipes savent produire, pas prospecter.
- Des prix largement subis, renégociés à la baisse chaque année sans contrepartie.
- Aucun argumentaire : l’entreprise se décrivait par ses machines, pas par ce qu’elle apporte.
- Une diversification évoquée à chaque réunion depuis trois ans, jamais commencée.
Ce qu’on met en place
- Un plan chiffré plutôt qu’une intention : deux segments cibles, un nombre de rendez-vous par mois, et un responsable nommé.
- Un argumentaire construit sur ce que l’entreprise sait faire mieux que les autres, délais et capacité en tête.
- Les premiers rendez-vous pris et menés par l’expert, pour montrer que c’est faisable, puis transmis.
- Un suivi mensuel de la concentration client, affiché comme un indicateur de risque et non comme un objectif commercial.
Ce que ça change
Un premier client hors donneur d’ordre se signe au quatrième mois, trois autres dans l’année. La concentration commence à baisser, lentement, parce qu’un compte industriel ne se gagne pas en un trimestre.
L’effet le moins attendu se joue ailleurs : la renégociation annuelle avec le donneur d’ordre principal se passe mieux, parce qu’il n’est plus la seule option.
Nous ne communiquons ni le nom des entreprises ni celui des personnes. Les chiffres sont des ordres de grandeur, ils varient selon le contexte.
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